Er moet mij iets van het hart. Naarmate wij als samenleving onze professionele managers beter opleiden, nemen de mogelijkheden om hun werk naar eigen inzicht in te richten af. Soms kan ik dat begrijpen, maar begrip heb ik er zelden voor. Ik leg uit wat ik bedoel en zal dat toespitsen op het zogenaamde middelmanagement in organisaties met (veel) vakprofessionals, zoals bijvoorbeeld in onderwijs- en zorgorganisaties en bij overheidsdiensten. Te vaak zie ik dat zij worden geconfronteerd met ‘onmogelijke’ opdrachten. Opdrachten die de medewerkers niet begrijpen, bijvoorbeeld omdat zij haaks staan op eerdere opdrachten of waarvan niet duidelijk is (gemaakt) hoe deze de realisatie van de organisatiedoelen dichterbij brengen, opdrachten waarvoor de geplande doorlooptijd veel te kort is en de middelen (mensen en systemen) ontoereikend zijn, en ga zo maar door. De gangbare oorzaken hiervan zijn legio: het betreft van hogerhand opgelegde ‘politieke’ opdrachten, de top van de organisatie heeft ‘geen tijd’ om zich te laten informeren dan wel het lagere management onthoudt hen de inzichten, omdat de gangbare opvatting aan de top nog steeds is ‘wij maken het beleid, de rest is ‘gewoon’ uitvoering’. De effecten hiervan zijn in veel organisaties dagelijks zichtbaar en voelbaar: ongewenst personeelsverloop, nog grotere vertragingen bij uitvoering van projecten, zwartepieten, slechte werksfeer waarbinnen managers en medewerkers zich verschansen op hun eigen eilandje en elkaar vooral vinden in het gezelschapsspel ‘klagen over de ‘top’ van de organisatie. En vooral: opgebrande managers, die zich vaak opgezadeld voelen met verantwoordelijkheden die zij soms niet eens als de hunne beschouwen, zonder te beschikken over de bevoegdheden en middelen om echt iets voor elkaar te krijgen zonder de eigen medewerkers over de kling te jagen.

Tot zover mijn waarneming. Maar de vraag is natuurlijk: hoe veranderen we dat? Daarbij leg ik de nadruk op ‘we’, want in mijn ogen zijn alle betrokkenen medeverantwoordelijk voor het vinden van een weg die wèl tot tevredenstellend resultaat leidt. Laat ik beginnen met de ‘top’. Hoe moeilijk is het nu om medewerkers te betrekken bij het in kaart brengen van problemen én het vinden van werkbare oplossingen voordat de volgende oekaze wordt gelanceerd. Dat kost in aanvang misschien wat meer tijd, maar ik ben ervan overtuigd dat deze zich altijd terugverdient. Dit probleem doet zich echt niet alleen voor bij de ‘grote kwesties’ zoals bij de toeslagenaffaire, maar op alle niveaus in elke grotere organisatie. En als het niet (helemaal) kan zoals met medewerkers besproken, hoe moeilijk is het dan om uit te leggen waarom toch een andere weg is gekozen en op welke wijze aan de buikpijn van medewerkers tegemoet wordt gekomen. Maar de verantwoordelijkheid ligt ook bij de medewerkers zelf. Ook zij moeten het lef hebben om uit hun comfortzone te stappen en open te staan om zaken anders aan te pakken dan zij misschien al jarenlang doen. Je werk anders inrichten betekent niet dat je het al die jaren daarvoor verkeerd hebt gedaan. Vooruitgang is immers gestoeld op voortschrijdend inzicht.

En dan, last but not least, de groep die de zwaarste last draagt: de middelmanagers, die zich verantwoordelijk voelen of worden gehouden voor de vertaling van doelen naar uitvoering. Zij moeten zich (beter) realiseren dat zij een onmisbare schakel in de keten zijn. Hun rol strekt dan ook veel verder uit dan het zijn van ‘doorgeefluik’ voor de top en ‘klaagmuur’ voor medewerkers. Zij zijn op de hoogte van de inhoud, kennen de potentie van hun team en weten wat er bij uitvoering komt kijken. Bovendien kunnen zij hun positionering kiezen: met het gezicht of met de rug naar de ‘top’, wat hen in alle gevallen veel invloed geeft. Opdrachten over de uitvoering waarvan zijn niet hebben kunnen meedenken of waarvan zij de gevraagde kwaliteit of snelheid niet kunnen bieden, moeten zij durven ‘teruggeven’. In het belang van hun medewerkers, maar uiteindelijk ook in het belang van de organisatie zelf. Een organisatie die het lef heeft om zulke managers aan te nemen en de ruimte te geven, wint niet alleen de strijd om het schaarse managementtalent, maar ziet uiteindelijk zijn doelen dichterbij komen. ‘Durf’ is dus voor alle drie partijen het sleutelbegrip; voor bestuurders: durven accepteren dat zij over het ‘wat’ en niet over het ‘hoe’ gaan en dat zaken anders kunnen lopen dan zij voor ogen hadden; voor medewerkers: durven loslaten van de vertrouwde werkwijze;  voor managers: durven om weerstand te (blijven) bieden tegen ‘onmogelijke’ opdrachten.

Utopie? Nee, bittere noodzaak. Want de tijd dat ‘wat de ‘top’ bedenkt’ of noodzakelijk acht, toch wel uitgevoerd wordt’ ligt achter ons en komt voorlopig niet terug. Wat voorheen werd gezien als een secundair probleem is nu primair probleem bij uitstek.